GOBERNANZA ESTRUCTURAL PARA IMPACTAR VIA INVERSION
GOBERNANZA ESTRUCTURAL DEL PILOTO KAYAMBI COMO BASE PARA HACER LAS PACES EN LOS ANDES
Un survey práctico sobre gobernanza, inversión de impacto, reducción de riesgos y escalabilidad territorial
Por:
Roberto F. Salazar-Córdova
Economista
Desde 2002 venimos trabajando en inversión de impacto. Dentro de esa trayectoria hemos desarrollado el Diálogo Hexagonal como instrumento para articular capital, empresas, comunidades, institucionalidad pública, conocimiento y territorio alrededor de inversiones capaces de producir resultados económicos, sociales, ambientales, políticos, culturales e institucionales.
SIERRA|ANDES nació en Chile en 2020 dentro de esa trayectoria y ha evolucionado mediante distintas aplicaciones. Su implementación más reciente, el Proyecto Piloto Kayambi en Ecuador, lleva 30 meses permitiéndonos construir, aplicar y enriquecer una estructura de gobernanza particularmente sencilla: pocas reglas, funciones claras, responsables identificados, acuerdos trazables y resultados verificables.
La estructura distingue cinco funciones.
Una guía y coordina;
otra permite que los shareholders, es decir, quienes participan en la propiedad y comprometen capital, adopten las reglas y decisiones estructurales que les corresponden;
una tercera articula mediante el Diálogo Hexagonal a los stakeholders, es decir, comunidades, empresas, instituciones, especialistas y demás actores que participan en la inversión o reciben sus efectos;
una cuarta gestiona y controla resultados; y
una quinta incorpora especialización temática para producir esos resultados.
La subsidiariedad conecta las cinco funciones y permite que cada asunto se procese donde existen información, competencia y responsabilidad suficientes, agregando nuevas capacidades cuando necesita escalar.
A ellas se suma TULSA, el Texto Único Legal SIERRA|ANDES, que funciona como memoria institucional: ordena los principios, acuerdos, decisiones y precedentes que va produciendo la experiencia para que aquello que aprendemos en una implementación pueda utilizarse en las siguientes.
UNA SOLUCION GLOCAL
Así, una solución local deja de pertenecer únicamente a las personas que participaron en ella y pasa a formar parte del conocimiento acumulado de la organización para resolver un problema local y global a la vez: glocal.
Ésto requiere, siempre, una gobernanza principista porque aquello que buscamos conservar al escalar son principios y funciones antes que una reproducción mecánica de formas organizacionales.
Cada territorio puede requerir vehículos empresariales diferentes, reglas jurídicas propias, empresas distintas, comunidades con otras formas de organización e instituciones públicas particulares.
Los principios permanecen reconocibles mientras la implementación adopta las formas compatibles con cada realidad.
Esa distinción entre principios comunes e implementaciones particulares permite extender la estructura conservando identidad.
SURVEY: 100% PRÁCTICO
Sobre esa estructura concreta hacemos este survey práctico.
Las preguntas son empresariales:
I. ¿qué dice la experiencia internacional acerca de estos principios?
II. ¿cuánto contribuyen a reducir los riesgos que enfrentan inversionistas y empresas ancla? y
III. ¿qué capacidad ofrecen para escalar inversiones de impacto desde Chile hacia los territorios andinos?
Gobernanza como infraestructura de inversión
La primera respuesta engloba las 3 preguntas conforme a los Principios G20/OCDE de Gobierno Corporativo 2023.
Su punto de partida es económico: la calidad de la gobernanza afecta la confianza de quienes proporcionan capital desde países desarrollados y las condiciones bajo las cuales las empresas locales de países en vías de desarrollo pueden financiarse sin pasar por la penalización del riesgo país.
La gobernanza local, cuando se regionaliza, organiza las relaciones entre administración, dirección, shareholders y stakeholders y establece la estructura mediante la cual se fijan objetivos a escala, y se determinan los medios regionales para alcanzarlos, sumando redes para monitorear con eficiencia el desempeño.
La cuestión regional adquiere especial importancia cuando la inversión atraviesa fronteras de pueblos con carencias financieras atávicas.
En SIERRA|ANDES los proyectos hacen que los pueblos locales y sus aliados nacionales puedan, al fin, financiarse regionalmente y gestionarse globalmente mediante fondos localizados en Chile.
Esto es de fondo.
Sin un hub, la escala pasa a depender de políticas nacionales que crean incertidumbre y atemorizan.
Un hub tranquiliza mientras la ejecución se localiza para ocurrir simultáneamente en distintos países y territorios mediante empresas que pueden tener dimensión transnacional o multinacional.
Los principios G20 para invertir glocalmente crean el puente que los proyectos necesitan, a su vez, para asegurar lo regional que provee certidumbre vía el arraigo empresarial local provisto por una empresa ancla.
Este es el pilotaje Kayambi. Trabajar con una empresa B como ancla, junto a un pueblo local que se globaliza comercialmente desde una industria regionalizada desde los fintech.
Ese asocio es notable y junta una solución basada en naturaleza con productividad de pueblos empresariales y un aliado digital financiero con ADN@+.
ADN@+: ACCION DIGITAL NATURAL SIEMPRE POSITIVA
En el modelo OECD existen elementos que desde pandemia se han trabajado desde Red Santa Cruz para consolidar 10 años de investigación sobre la Acción Digital Natural Siempre Positiva (ADN@+) en proyectos de impacto.
La gibernanza del Piloto cabalga sobre hombros de pensadores y hacedores gigantes y suma, en ello, al Pueblo Kayambi como gigante ancestral que es (con 1/5 de millón de habitantes en 50 mil Hectáreas con 40% de páramos).
Somos muchos pueblos los que habitamos el URKU. En cada uno aprendemos y dialogamos, acordamos y gobernamos proyectos e inversiones dándole mayoría a cada pueblo dueño de la tierra, al que le apoyamos con dos arraigos complementarios.
El primero es financiero e institucional: nosotros, el fondo en Chile que estructura capital, administración de inversiones, controles, documentación, trazabilidad y relación con los inversionistas.
El segundo es empresarial y territorial: la empresa ancla, en su producción ganadera y la compra de su leche: el ancla es B y conoce la actividad productiva, opera localmente con ellos por 20 años, participa en las cadenas de valor y se relaciona con comunidades, instituciones, proveedores y demás actores del territorio.
EN PAZ, A DIARIO
Una compañía transnacional puede conectar, en paz, su compra sostenible de insumos a 40 años al tener garantía de gobernanza cultural triple: el pueblo y ambos niveles empresariales, aportando capital, tecnología, mercado, conocimiento y escala.
La gobernanza logra mantener visible la cadena completa:
inversionista → fondo en Chile → empresa transnacional o multinacional → empresa ancla → territorio → resultados → medición → control → información → inversionista.
Cada relación aporta capacidades y cada relación introduce riesgos. La función económica de la gobernanza consiste precisamente en organizar esas interdependencias.
Pocas reglas, responsabilidades claras
La primera característica de nuestra estructura es su sencillez. Cinco funciones diferenciadas permiten orientar, regular, dialogar, gestionar y especializar. Cada función posee una responsabilidad reconocible y la subsidiariedad determina dónde comienza a resolverse cada asunto y cuándo necesita capacidades adicionales.
ISO 37000, dedicada a la gobernanza de organizaciones, trabaja precisamente sobre propósito, generación de valor, responsabilidades, accountability, supervisión, stakeholders, información y riesgo. La coincidencia práctica es importante: una organización gobernable necesita saber quién decide, con qué información, dentro de qué competencia, bajo qué responsabilidad y mediante qué mecanismos de seguimiento.
Para un inversionista, esa claridad tiene valor económico. Una responsabilidad identificada permite seguimiento; una competencia definida reduce superposiciones; una decisión documentada genera trazabilidad; un control verificable permite evaluar ejecución; y un precedente conservado reduce el costo institucional de enfrentar nuevamente una cuestión semejante.
La gobernanza se convierte así en una primera barrera frente al riesgo de agencia.
Separar orientación, gestión y control
Una inversión transnacional presenta una dificultad clásica: el capital puede pertenecer a unos actores, ser administrado por otros y ejecutado materialmente por otros. Cuanto mayor es la distancia entre inversionista y territorio, mayor importancia adquieren información, responsabilidades, controles e incentivos.
Nuestra estructura diferencia orientación y coordinación, decisión estructural de los shareholders, gestión y control de resultados y especialización técnica. El Diálogo Hexagonal agrega la interacción con stakeholders cuando una cuestión necesita información o legitimidades más amplias.
La literatura de corporate governance sigue una lógica semejante. G20/OCDE diferencia las funciones de shareholders, órganos de dirección, management y stakeholders, mientras IFC incorpora control interno, auditoría, risk management, compliance, disclosure y stakeholder engagement dentro de su metodología de gobierno corporativo.
La consecuencia empresarial es concreta: diferenciar funciones reduce ambigüedad y conectar información mantiene unidad.
USD 11.000 millones: la gobernanza tiene consecuencias financieras
La experiencia de la International Finance Corporation, IFC, permite pasar de los principios a los números. IFC reporta haber facilitado alrededor de USD 11.000 millones de financiación asociados a mejoras en prácticas de gobierno corporativo, incluidos aproximadamente USD 1.900 millones de recursos propios.
La cifra tiene una lectura especialmente útil para una inversión de impacto: una institución global dedicada a financiar empresas utiliza la gobernanza como parte de su infraestructura de inversión y mitigación de riesgos.
IFC relaciona mejores prácticas de gobierno corporativo con capacidad para operar eficientemente, mejorar acceso a capital, mitigar riesgos, fortalecer accountability, proteger activos y responder a stakeholders. La gobernanza adquiere así valor antes, durante y después de la inversión.
Para SIERRA|ANDES, la relación es directa. El inversionista necesita confianza en el fondo; el fondo necesita confianza en la ejecución; la empresa transnacional necesita confianza en la estructura territorial; la empresa ancla necesita confianza en las relaciones locales y en la estructura financiera; y comunidades e instituciones necesitan confianza en los compromisos, responsabilidades y resultados.
La gobernanza conecta esas confianzas.
Casi 1,5 puntos en riesgo crediticio
Otro estudio de IFC aproxima todavía más gobernanza y riesgo. Al analizar durante varios años empresas de su cartera, IFC encontró que aquellas que presentaban mejor corporate governance al momento del desembolso estaban asociadas con una mejor calificación promedio de riesgo crediticio cercana a 1,5 puntos durante el período de inversión.
El dato resulta particularmente relevante porque permite expresar en términos empresariales algo que en ocasiones se presenta únicamente como una cuestión institucional:
mejor gobernanza → mejor información → mayor capacidad de control → menor incertidumbre → mejor gestión del riesgo → mayor confianza.
El coeficiente pertenece a la muestra estudiada por IFC y constituye una referencia externa antes que una estimación automática para nuestros proyectos. Su valor para este survey está en demostrar que la relación entre gobernanza y riesgo puede observarse y medirse.
Gobernanza y costo de capital
La literatura académica encuentra una relación semejante. Estudios internacionales han observado asociaciones entre mejor gobierno corporativo y menores costos tanto de equity como de deuda. La evidencia en mercados emergentes muestra además que el valor de una buena gobernanza puede aumentar precisamente allí donde existen mayores asimetrías de información o menor protección institucional.
La evidencia latinoamericana resulta particularmente pertinente. Investigaciones sobre empresas de la región encuentran relaciones entre calidad de corporate governance, disclosure y costo de equity. Otros trabajos sobre información ESG y aseguramiento externo encuentran asociaciones entre mayor disclosure, menores asimetrías informativas y menores costos de capital.
La dirección conjunta de estos resultados resulta clara para nuestro propósito: la confianza tiene precio y la información reduce una parte del costo de la incertidumbre.
El fondo en Chile y la empresa ancla en territorio
Esta evidencia ayuda a comprender por qué hemos construido el modelo alrededor de dos arraigos.
El fondo localizado en Chile proporciona al inversionista un punto identificable desde el cual se estructuran y administran recursos, controles, documentación y seguimiento.
La empresa ancla proporciona a la inversión un punto de arraigo empresarial en cada país o territorio. Su función excede la ejecución contractual: conoce mercados, producción, proveedores, empleo, relaciones empresariales y condiciones operacionales y puede mantener presencia a través del tiempo.
Entre ambos puede participar una compañía multinacional o transnacional, conectando capital, tecnología, mercados y escala global con capacidades empresariales locales.
La estructura principista permite conservar una gobernanza reconocible mientras cambia el territorio:
FONDO EN CHILE ↔ EMPRESA TRANSNACIONAL ↔ EMPRESA ANCLA LOCAL ↔ TERRITORIO.
Alrededor de esa cadena participan comunidades, instituciones públicas, especialistas, proveedores, inversionistas y demás stakeholders.
El objetivo empresarial es distribuir capacidades de manera que cada actor gestione aquello que conoce mejor.
Shareholders y stakeholders
Aquí aparece otra coincidencia importante con la literatura práctica.
Los shareholders aportan capital y participan de la propiedad. Su legitimidad y sus responsabilidades provienen de esa relación patrimonial.
Los stakeholders poseen relaciones diferentes con la inversión. Una comunidad aporta territorio, organización y conocimiento local; una institución pública ejerce competencias; una empresa aporta producción y mercado; un trabajador aporta conocimiento y trabajo; un especialista aporta ciencia; un proveedor participa de la cadena de valor; una organización territorial puede representar intereses colectivos.
Una inversión territorial necesita comprender ambas dimensiones.
Por eso nuestra estructura reserva un ámbito propio para las decisiones estructurales de quienes comprometen propiedad y capital y otro mecanismo para integrar las perspectivas de quienes poseen información, responsabilidades o legitimidades distintas.
Ese segundo mecanismo es el Diálogo Hexagonal.
Cómo entra el Diálogo Hexagonal
El Diálogo Hexagonal es el mecanismo central. Lo venimos utilizando por 30 años alrededor de inversiones de impacto para reunir las diferentes perspectivas necesarias para comprender y resolver cada cuestión compleja.
Su valor económico proviene de un hecho sencillo: la información se encuentra distribuida.
La empresa conoce una parte; la comunidad conoce otra; el inversionista observa riesgo y retorno; la institucionalidad pública conoce políticas y competencias; los especialistas aportan evidencia; y el territorio contiene relaciones ambientales, culturales, productivas e históricas que necesitan incorporarse a la decisión.
Durante los 30 meses del Piloto Kayambi hemos realizado más de 20 Diálogos Hexagonales, acumulando participación de cientos de profesionales y actores empresariales, territoriales, académicos, técnicos e institucionales.
La función económica del diálogo, aquí, se expresa así:
más información → menor asimetría → mejor decisión → menor incertidumbre → mejor gestión del riesgo → mayor confianza.
Por eso el diálogo forma parte de la gobernanza de esta y cada inversión y se ha convertido en el mecanismo constitucional de reducción de riesgo para cada empresa ancla.
Subsidiariedad: resolver cerca de la información
La subsidiariedad significa que una cuestión comienza a resolverse allí donde existen información, competencia y responsabilidad suficientes y escala cuando necesita capacidades adicionales.
Una cuestión operacional puede resolverse cerca de la operación; una cuestión especializada puede incorporar conocimiento técnico; una cuestión de coordinación puede alcanzar el espacio correspondiente; una decisión estructural puede llegar a quienes representan propiedad e inversión; y una cuestión que necesita integrar legitimidades diferentes puede ampliarse mediante Diálogo Hexagonal.
La lógica puede resumirse como:
cuestión → información → competencia → decisión → resultado → trazabilidad → aprendizaje.
Cuando intervienen perspectivas diferentes:
diferencia → información → diálogo → acuerdo → documentación → precedente → aprendizaje.
Esta estructura permite que el escalamiento agregue capacidades concretas y mantiene las decisiones próximas a la información que necesitan.
Especialización: gestionar riesgos distintos con capacidades distintas
La inversión de impacto territorial enfrenta simultáneamente dimensiones económicas, sociales, ambientales, políticas, culturales e institucionales.
La dimensión económica comprende inversión, producción, productividad, empleo, ingresos, crédito, activos y mercados. La dimensión social incorpora bienestar, oportunidades, alimentación, salud, educación, cohesión y distribución de beneficios. La dimensión ambiental comprende agua, carbono, biodiversidad, bosques, páramos, suelos, restauración y resiliencia.
La dimensión política comprende participación, representación, políticas públicas, articulación institucional y construcción legítima de acuerdos. La dimensión cultural incorpora identidad, memoria, tradiciones, conocimiento local y ancestral, vínculos territoriales y formas comunitarias de organización. La dimensión institucional comprende reglas, responsabilidades, mecanismos de decisión, control, auditoría, documentación, cumplimiento y aprendizaje.
La especialización permite que cada una sea tratada con las capacidades apropiadas mientras la gobernanza vuelve a integrarlas en una decisión común.
ISO 31000: convertir incertidumbre en riesgo gestionable
ISO 31000 sobre gestión del riesgo ofrece otro contraste práctico.
Su lógica consiste en integrar risk management a gobernanza, estrategia, planificación, procesos y cultura organizacional, identificando y evaluando incertidumbres para poder tratarlas, monitorearlas y aprender de ellas.
Esta aproximación resulta especialmente adecuada para una empresa ancla que entra en territorio.
La empresa necesita conocer actores, institucionalidades, relaciones comunitarias, regulación, cultura, historia, cadenas productivas, ecosistemas, incentivos y expectativas; necesita comprender cómo se construye legitimidad, cómo circula información, quién posee cada competencia y dónde puede procesarse una diferencia.
Cada elemento conocido transforma una parte de la incertidumbre en riesgo identificable.
Cada riesgo identificado puede asignarse; cada riesgo asignado puede gestionarse; cada riesgo gestionado puede monitorearse.
Ése es precisamente el puente entre gobernanza y gestión empresarial.
IFC: controlar desde el capital y comprender desde el territorio
La metodología de IFC combina dos capacidades particularmente importantes para SIERRA|ANDES.
Por un lado está el control environment: control interno, auditoría, risk management y compliance para proteger activos, asegurar información confiable y cumplir reglas y responsabilidades.
Por otro está la governance of stakeholder engagement: identificar stakeholders, comprender sus relaciones con la empresa, establecer mecanismos de interacción y disponer de canales para procesar cuestiones que surjan durante la actividad.
Podemos traducir esa lógica a nuestro modelo de manera muy directa:
el control reduce riesgo desde el capital hacia la operación; el stakeholder engagement reduce incertidumbre desde el territorio hacia la operación; la gobernanza conecta ambos.
TULSA: convertir aprendizaje en activo institucional
La escala introduce otro riesgo: perder lo aprendido.
Para gestionarlo hemos desarrollado TULSA, el Texto Único Legal SIERRA|ANDES. Se trata de nuestra memoria institucional ordenada: reúne principios, acuerdos, decisiones y precedentes para que una solución construida en un proyecto pueda permanecer disponible cuando cambien las personas, las empresas o el territorio.
Su lógica es acumulativa:
experiencia → acuerdo → documentación → precedente → aprendizaje → nueva capacidad.
La importancia económica aparece con la repetición. Si cada proyecto necesita reconstruir desde cero aquello que otro ya resolvió, cada expansión vuelve a pagar costos de coordinación y aprendizaje. Cuando la experiencia útil se conserva, la siguiente implementación comienza con mayor capital institucional.
TULSA permite así que SIERRA|ANDES mantenga un núcleo común mientras cada jurisdicción adopta la forma jurídica que corresponda. La estructura que hemos construido se basa precisamente en principios comunes e implementaciones particulares, permitiendo conservar identidad y, simultáneamente, reconocer la realidad jurídica, empresarial, cultural e institucional de cada territorio.
BioCarbon: del impacto declarado al impacto verificable
En una inversión de impacto aparece además una pregunta decisiva: ¿cómo sabe un tercero que el resultado ocurrió?
Los estándares de BioCarbon agregan medición, documentación, participación, salvaguardas, validación y verificación al proceso mediante el cual un proyecto ambiental puede demostrar resultados.
Para inversionistas y empresas ancla esta dimensión es fundamental porque convierte una afirmación interna en evidencia susceptible de revisión independiente.
El principio puede extenderse al conjunto de la inversión:
intención → ejecución → medición → evidencia → verificación → confianza.
En el Proyecto Piloto Kayambi esta lógica adquiere particular importancia por su proceso de registro y certificación y por la próxima consulta pública, que permitirá incorporar una nueva capa de información y escrutinio a la estructura construida durante estos 30 meses.
GIIN e IRIS+: gestionar el riesgo de impacto
La Global Impact Investing Network, GIIN, define la inversión de impacto por la intención de generar resultados sociales o ambientales positivos y medibles junto con retorno financiero. Su marco práctico enfatiza intencionalidad, utilización de evidencia, gestión del desempeño y aprendizaje.
IRIS+, desarrollado por GIIN, lleva esa lógica hacia la medición preguntando qué impacto ocurre, quién lo experimenta, cuánto ocurre, cuál es la contribución de la organización y qué riesgos pueden hacer que el resultado real difiera del esperado.
Nuestra experiencia territorial amplía deliberadamente la observación hacia las seis dimensiones que utilizamos: económica, social, ambiental, política, cultural e institucional.
El inversionista necesita saber qué ocurrió con su capital; la empresa necesita saber qué ocurrió con la operación; la comunidad necesita saber qué ocurrió en el territorio; y todos necesitan saber qué ocurrió con el impacto.
Una misma gobernanza debe poder conectar esas preguntas.
Una matriz práctica de riesgos
El survey permite entonces volver a nuestra estructura y observar qué función cumple cada principio.
El riesgo financiero encuentra capacidades de administración, control y auditoría; el riesgo de agencia, diferenciación de funciones, accountability y trazabilidad; el riesgo operacional, empresa ancla, gestión, especialización y subsidiariedad; el riesgo territorial, conocimiento local y Diálogo Hexagonal; el riesgo ambiental y social, especialistas, salvaguardas, medición y verificación; el riesgo político e institucional, articulación con comunidades, autoridades e instituciones; el riesgo cultural, participación y conocimiento territorial; el riesgo jurídico, adaptación de las implementaciones a cada jurisdicción; el riesgo reputacional, transparencia y evidencia; el riesgo de impacto, medición y seguimiento; y el riesgo de repetición, memoria institucional mediante TULSA.
Así puede comprenderse económicamente la estructura principista:
cada principio agrega una capacidad y cada capacidad reduce o hace gestionable una categoría de riesgo.
Lo que muestran los números
La literatura práctica permite colocar magnitudes alrededor de esta relación.
IFC reporta aproximadamente USD 11.000 millones de financiación facilitada asociados a mejoras de corporate governance, incluidos alrededor de USD 1.900 millones de sus propios recursos. Su análisis de empresas de cartera encontró además una asociación entre mejor gobernanza al momento del desembolso y una mejor calificación promedio de riesgo crediticio cercana a 1,5 puntos durante el período estudiado.
La literatura académica internacional encuentra asociaciones entre mejor corporate governance y menores costos de equity y deuda, mientras investigaciones específicamente latinoamericanas encuentran relaciones entre calidad de gobernanza, disclosure, reducción de asimetrías informativas y costo de capital.
Estas magnitudes provienen de poblaciones y metodologías diferentes y sirven como evidencia externa acerca de mecanismos y direcciones observadas. La siguiente etapa consiste precisamente en producir nuestros propios números.
Medir cuánto riesgo reduce la gobernanza
Los 30 meses del Piloto Kayambi ofrecen una base para hacerlo.
Podemos identificar el riesgo existente cuando una inversión entra al territorio, registrar qué principio y qué capacidad de gobernanza intervienen, medir tiempo y costo de resolución y volver a estimar la exposición después de la intervención.
La medida conceptual es sencilla:
Δ Riesgo = Riesgo inicial − Riesgo residual.
Podemos calcularla separadamente para inversionistas, fondo, empresa transnacional, empresa ancla, comunidades y proyecto porque cada uno enfrenta exposiciones diferentes.
También podemos medir la gobernanza: tiempo de resolución, proporción de cuestiones resueltas cerca de su origen, cumplimiento de acuerdos, disponibilidad de información, decisiones con responsables identificados, trazabilidad de recursos, controles realizados, participación de stakeholders, resultados verificados y aprendizajes incorporados a TULSA.
Los más de 20 Diálogos Hexagonales desarrollados durante 30 meses ofrecen una primera fuente de datos para identificar cuestiones planteadas, información incorporada, actores participantes, acuerdos alcanzados, tiempos de procesamiento y precedentes producidos.
De esta forma, una estructura principista puede producir resultados cuantitativos.
De Kayambi a la escala de SIERRA|ANDES
Aquí aparece la razón por la cual los principios importan más que las formas particulares.
Kayambi es una implementación territorial concreta. En nuevas implementaciones pueden cambiar la empresa ancla, el país, la legislación, las comunidades, las instituciones, los ecosistemas y los instrumentos financieros.
Los principios permanecen:
claridad funcional, diferenciación de responsabilidades, subsidiariedad, participación de stakeholders, especialización, trazabilidad, control, resultados verificables y memoria institucional.
Esto permite que SIERRA|ANDES pueda escalar conservando una identidad reconocible para el inversionista y, simultáneamente, desarrollando arraigo empresarial y territorial en cada nueva implementación.
El modelo transnacional puede representarse así:
capital global → fondo en Chile → principios comunes de gobernanza → empresa transnacional o multinacional → empresa ancla local → territorio → impacto verificable → información → fondo → inversionista.
El capital puede movilizarse entre jurisdicciones; la gobernanza mantiene continuidad; la empresa adquiere arraigo; el territorio conserva su especificidad; la información regresa al capital y el aprendizaje se acumula.
De SIERRA|ANDES al ABC para las PACES
La escala siguiente es institucional.
El ABC para las PACES recoge los principios y aprendizajes que pueden trascender una inversión determinada y convertirse en capacidades para construir acuerdos duraderos entre actores diferentes.
La conexión surge de la propia práctica de inversión de impacto. Una inversión territorial reúne capital, empresas, comunidades, instituciones, conocimiento, cultura, naturaleza e intereses diferentes alrededor de recursos y resultados concretos. Necesita información, reglas, responsabilidades, diálogo, acuerdos, ejecución, control y aprendizaje.
Es exactamente allí donde la gobernanza adquiere un impacto que excede el proyecto económico.
Una diferencia puede revelar información; la información puede alimentar diálogo; el diálogo puede construir acuerdos; los acuerdos pueden movilizar inversión; la inversión puede producir impacto; el impacto puede medirse; los resultados pueden verificarse; y la experiencia puede conservarse para la siguiente interacción.
Así, SIERRA|ANDES escala inversiones mientras el ABC escala capacidades institucionales para hacer las PACES.
Los Estados Unidos del URKU en los Andes
La escala territorial permite finalmente comprender el horizonte de fondo.
Los Estados Unidos del URKU expresan una visión de articulación andina construida desde la montaña —urku, montaña en kichwa— y desde aquello que las montañas conectan: agua, biodiversidad, carbono, producción, comunidades, ciudades, cuencas, culturas, empresas e instituciones.
Una estructura principista resulta particularmente adecuada para esa escala porque permite unidad mediante principios y diversidad mediante implementaciones.
Cada país conserva su Derecho; cada pueblo conserva su identidad; cada comunidad conserva sus formas de organización; cada empresa conserva su especialización; cada territorio conserva su realidad ecológica.
Los fondos pueden conectar capital; las empresas ancla pueden proporcionar arraigo; SIERRA|ANDES puede conectar inversiones; el Diálogo Hexagonal puede conectar legitimidades y conocimientos; TULSA puede conservar aprendizaje; y el ABC para las PACES puede convertir ese aprendizaje en capacidad institucional compartida.
La escala significa así reproducir principios capaces de organizar diversidad.
CONCLUSIONES
El survey práctico muestra una convergencia considerable entre la estructura principista que hemos construido durante 30 meses en el Proyecto Piloto Kayambi y la literatura internacional sobre gobernanza, inversión, riesgo e impacto. La diferenciación de funciones encuentra correspondencia con corporate governance; la subsidiariedad acerca decisión e información; la especialización permite administrar riesgos multidimensionales; el Diálogo Hexagonal agrega stakeholder engagement y capacidad constitutiva de acuerdos; el control y la auditoría fortalecen trazabilidad; y TULSA transforma experiencia en memoria institucional reutilizable.
La evidencia externa permite además relacionar estos principios con resultados empresariales. IFC reporta miles de millones de dólares de financiación facilitada junto con mejoras de gobernanza y encuentra asociaciones entre mejor corporate governance y mejor riesgo crediticio; la literatura internacional y latinoamericana relaciona calidad de gobernanza, transparencia y disclosure con menores asimetrías de información y mejores condiciones de capital.
Para SIERRA|ANDES, la consecuencia es concreta: la gobernanza puede tratarse como un activo de gestión y reducción de riesgo.
El fondo localizado en Chile proporciona arraigo financiero e institucional; la empresa transnacional o multinacional aporta escala; la empresa ancla proporciona arraigo empresarial en cada país y territorio; las comunidades aportan institucionalidad, cultura y conocimiento local; los especialistas agregan capacidades; el Diálogo Hexagonal articula información y legitimidades; la subsidiariedad distribuye capacidad de resolución; y TULSA conserva el aprendizaje.
Los 30 meses de Kayambi permiten avanzar ahora hacia una medición propia de esa capacidad mediante riesgo inicial, mecanismo de gobernanza utilizado, tiempo y costo de procesamiento, resultado obtenido y riesgo residual.
La secuencia empresarial puede resumirse así:
mejor información → menor asimetría → mejores decisiones → mejor gobernanza → menor riesgo → mayor confianza → mayor capacidad de inversión → impacto verificable → aprendizaje acumulativo.
Y la secuencia institucional continúa:
Kayambi aporta experiencia → SIERRA|ANDES convierte experiencia en capacidad de escala → TULSA conserva el aprendizaje → el Diálogo Hexagonal permite construir nuevos acuerdos → el ABC transforma esos aprendizajes en capacidades para las PACES → los Estados Unidos del URKU permiten proyectarlos sobre una escala andina.
De esa manera, una estructura de gobernanza construida para administrar una inversión de impacto puede producir algo mayor que la inversión misma: confianza para el capital, arraigo para la empresa, participación para el territorio, resultados verificables para los stakeholders y principios capaces de viajar entre proyectos, pueblos y países manteniendo la diversidad que les da sentido.
Roberto F. Salazar-Córdova
Economista
Presidente, Red Santa Cruz — Chile
CEO, Hexagon Group LATAM–UK–Global
Senior Researcher, CSPINC.TECH
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